By Fritz Weißmann
Viel zu wenige Unternehmen betrachten das Controlling in guten Zeiten als Managementaufgabe. Vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen wird das Controlling stark vernachlässigt. Aber die sich schnell verändernden Marktbedingungen, wie Nachfrageveränderungen und neue Konkurrenten, oder interne Faktoren im Unternehmen (z.B. hohe Belastungen durch Zinsen und Tilgungen) zwingen Unternehmer dazu, präziser zu planen und heute die Weichen für morgen zu stellen - eben durch Controlling.
Auf der Grundlage seiner langjährigen Erfahrung als Controller stellt der Verfasser gleichsam eine Roadmap zur Einführung eines funktionsfähigen Controllings in einem Unternehmen vor. Zugleich werden auch die wichtigsten wissenschaftlichen Neuerungen im Controlling berücksichtigt.
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Sample text
8. Beispiel für einen „gestürzten“ Plan-Ist-Vergleich Durch einen solchen „gestürzten“ Plan-Ist-Vergleich kann der verantwortliche Manager auf einen Blick feststellen, aus welchen Organisationseinheiten die von ihm zu vertretende Planabweichung kommt. Auch erleichtert eine derartige Darstellung die Arbeit des Controllers. Insbesondere bei einer Online-Analyse kann der Controller quasi in Sekundenschnelle eruieren, welche Kostenarten in welcher Kostenstelle eines Unternehmensbereiches „aus dem Ruder“ laufen und sofort seinen von ihm betreuten Manager auf den Problemkern ansetzen.
Man sieht auch, daß – um zum gleichen Ergebnis zu kommen – ein „deutlich größeres Rad“ gedreht werden muß und die Frage, ob sich dadurch die Komplexität im Unternehmen mit allen nachfolgenden Zusatzkosten nicht erhöht, ist berechtigt. Der Elastizitätskoeffizient der Nachfrage (relative Mengenveränderung im Verhältnis zur relativen Preisänderung) 19 beträgt in diesem Beispiel 32/10 =3,2. Die Nachfrage muß also sehr elastisch sein, damit das Kalkül des Produktmanagers aufgeht. Bei Preisveränderungen muß die Elastizität der Nachfrage eingeschätzt werden.
Daher sollten sie – auch weil keine spezielle Marketingleistung hinter diesen Umsätzen steht – in einem gesonderten Ergebnisobjekt abgerechnet werden. Vielfach ist es auch so, daß das pricing für diese Geschäfte auf Konzernebene geregelt ist und nicht durch den jeweiligen Produktmanager beeinflußbar ist. Wenn aber die Preispolitik an anderer Stelle verantwortet wird, muß dort auch die Ergebnisverantwortung angesiedelt sein. Der Warenumsatz wird also wie folgt zum Brutto-Umsatz weitergeführt: Abb.