By Dieter Frey, Lisa Katharin Schmalzried
Führungskräfte arbeiten heute in einem unsicheren Umfeld mit wachsenden Anforderungen und immer variableren Rahmenbedingungen. Dennoch müssen sie Sicherheit ausstrahlen und ihren Mitarbeitern eine Orientierung bieten. Viele Führungskräfte empfinden dies als belastend und suchen nach einer paintings Kompass, an dem sie ihr Handeln ausrichten können, nach dauerhaften Prinzipien für eine „gute Führung“.
Dieses Buch bietet einen solchen Kompass und leitet dazu „neue“ Erkenntnisse aus uralten Theorien ab: Hätten Sie gedacht, dass die großen Philosophen von Kant über Rousseau bis Popper Anregungen für Ihr tägliches Führungshandeln bereit halten? – Wie Sie nach Ansicht Aristoteles als Chef ein gutes Vorbild werden? Wie Sie laut Hobbes mit egoistischen Mitarbeitern umgehen können? Wie nach Popper ein kritischer conversation zu besseren Entscheidungen führen kann?
Den Autoren dieses Buches gelingt es, in übersichtlichen Kapiteln verständlich und knapp die Grundlagen einer Theorie zu erklären, praktische Hinweise für eine moderne Führungskraft abzuleiten und schließlich ein verständliches Modell einer ethikorientierten Führung zu formulieren. – Kernthese: Gute Führung, die sich moralischen Werten verpflichtet sieht, ist auch eine erfolgreiche Führung! Und ganz nebenbei liest sich das Buch als eine unterhaltsame Einführung in die großen philosophischen Theorien.
Für alle, die mit Aufgaben der Menschenführung betraut sind, ob in sozialen und kommerziellen Organisationen, im Bildungsbereich oder der Kindererziehung.
Read Online or Download Philosophie der Führung: Gute Führung lernen von Kant, Aristoteles, Popper & Co. PDF
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Hier wird die Rolle der Führungskraft als Kapitän betont. Der transaktionale Führungsstil ist sehr aufgaben- und ergebnisorientiert; das Führungsverhalten ist letztlich auf Zielerreichung, Belohnung und Bestrafung aufgebaut – je nachdem, wie gut die Ziele erreicht werden. 2 • Führungsstile rolle aufgebaut ist und auf dem Prinzip, dass nur in Ausnahmesituationen eingegriffen wird. Es besteht also ein Austauschprinzip dergestalt: Wird Leistung gezeigt, wird der Mitarbeiter entlohnt (monetär und nicht-monetär).
In diesem Falle will die Führungskraft, dass ihre Mitarbeiter selbstverantwortlich arbeiten und gibt ihnen die entsprechenden Freiräume. Wenn einer Gruppe klare Rahmenbedingungen gegeben wurden, wenn die Strukturen der Gruppe klar sind, wenn es keine Rivalitäten und Machtspiele innerhalb der Gruppe gibt und wenn sie sich selbst organisieren kann, kann Laissezfaire-Führung angemessen sein. Mischt sich eine Führungskraft bei solchen Gruppen zu stark ein, kann das sogar kontraproduktiv sein. Gibt es keine klaren Rahmenbedingungen, ist die Gruppe nicht klar strukturiert und besitzt sie nicht die Fähigkeit zur Selbstorganisation, kann eine Laissez-faire-Führung zur Überforderung der Mitarbeiter führen.
So zeigen Untersuchungen, dass starker Lärm von ca. B. durch einen Knopfdruck), als wenn dies nicht der Fall ist (s. Glass et al. 1972). Diese Erkenntnisse sind auf viele Phänomene übertragbar. Die Genesung nach schweren Unfällen oder Krankheiten verläuft besser, wenn der Patient meint, er könne die mit der Genesung zusammenhängenden Ereignisse beeinflussen und könne den Prozess vorhersehen. Change-Management-Prozesse und Fusionen scheitern oft, weil die Betroffenen den Sinn nicht erkennen, weil nicht vorhersehbar ist, in welche Richtung die Änderung gehen soll, und weil die Partizipation minimal ist, die Betroffenen also am Prozess und an den Entscheidungen nicht oder kaum beteiligt werden.